earticle

영어

The purpose of this study was to identify the effects of Korean and Japanese corporate cultures on internal communication, conflict management, and performance, thereby seeking an understanding of the two countries' corporate cultures and ways to establish good strategies for future corporate management. To this end, corporate culture was used as the independent variable, while group culture, innovative culture, hierarchical culture, and rational culture were set as its sub-dimensions. Moreover, internal communication and conflict management were used as parameters. Internal communication was composed of shared values, work communications, and campaign, while conflict management consisted of prevention, resolution, and stimulation. Management performance was used as the dependent variable, which was comprised of non- financial and financial factors. The non-financial factors included employee performance, process performance, quality performance and customer performance, while financial performance perceived by employees was used as the only financial factor. The following results were obtained through this research model. First, the comparison between Korean and Japanese corporate cultures revealed that Korean companies had stronger tendencies of group culture, innovative culture, hierarchical culture, and rational culture. Second, according to the analysis of the effects of corporate culture on internal communication, Korean companies with group and innovative cultures displayed smooth internal communication. In contrast, Japanese companies with an innovative culture showed smooth internal communication, while those with a rational culture did not. Third, according to the analysis of the effects of corporate culture on conflict management, group, innovative, and hierarchical cultures were positively associated with conflict resolution in Korean companies. In Japanese companies, on the other hand, rational and hierarchical cultures negatively influenced conflict management. Fourth, the analysis of the effects of corporate culture on management performance revealed that group and innovative cultures led to a high level of non-financial performance in Korean companies. In Japanese companies, group and innovative cultures resulted in a high level of non-financial performance, while rational and hierarchical cultures decreased non-financial performance. When it comes to financial performance, in both Korean and Japanese companies, group and innovative cultures had positive effects, while a rational culture had an adverse effect in Japanese companies. Fifth, the analysis of internal communication on conflict management showed that shared values, work communication, and campaign, which are the sub-factors of internal communication, positively influenced conflict management in Korean companies. In Japanese companies, however, campaign had a positive effect in many ways, while work communication was negatively related to conflict management. Sixth, according to the analysis of the effects of internal communication on management performance, all of the sub-factors of internal communication―shared values, work communication, and campaign―had positive effects on management performance in Korean companies. In japanese companies, on the other hand, shared values and campaign positively influenced non-financial performance, while work communication did not have any direct impact. Seventh, according to the analysis of the effects of conflict management on management performance, in Korean companies, prevention among the sub-variables of conflict management had a positive influence on employee performance, process performance, and quality performance. Moreover, prevention and stimulation positively influenced customer performance and financial performance. In contrast, in Japanese companies, conflict management through prevention stimulation had a positive effect on management performance. Instead, conflict management through resolution negatively influenced management performance.

한국어

본 논문의 목적은 한국과 일본의 기업문화가 사내 커뮤니케이션 및 갈등관리, 성과에 미치는 영향을 규명하여 양국가간 기업문화의 이해와 향후 기업경영의 양호한 전략수립 방안을 마련하는데 있 었다. 이러한 연구를 수행하기 위해 본 연구에서는 독립변수로 기업문화를 설정하고, 이에 따른 하위변 수를 집단문화, 혁신문화, 위계문화, 합리문화의 4가지 하위차원으로 구성하였다. 매개변수로는 사내 커 뮤니케이션과 갈등관리의 2가지 요인으로 설정하였다. 사내커뮤니케이션은 가치관의 공유, 업무커뮤니 케이션, 캠페인의 3가지 하위차원으로 구성되며, 갈등관리는 예방, 해소, 자극의 3가지 차원으로 설정하 었다. 종속변수는 경영성과로서 비재무적 요인과 재무적 요인으로 구성되며 비재무적 요인은 종업원성 과, 프로세스성과, 품질성과, 고객성과의 4가지 차원을, 재무적 요인은 종업원이 인지하고 있는 재무적성 과의 단일차원으로 구성되었다. 이와 같은 연구모형을 통해 아래와 같은 연구결과가 도출되었다. 첫째, 한국과 일본기업 간의 기업문화의 차이를 규명한 결과, 한국기업이 집단문화 성향과 혁신문화, 위계문화 그리고 합리문화의 성향이 모두 높은 것으로 나타났다. 둘째, 기업문화가 조직내 커뮤니케이션에 미치는 영향에서 한국기업은 집단문화와 혁신문화의 성향이 높을 때 조직내 커뮤니케이션이 원활한 것을 알 수 있었다. 그러나 일본기업은 혁신문화일때 조직내 커뮤니케이 션이 원활하나, 합리문화일때는 조직내 커뮤니케이션은 오히려 원활하지 못한 것으로 나타났다. 셋째, 기업문화가 갈등관리에 미치는 영향에서 한국기업은 집단문화 및 혁신문화, 위계문화일 때 갈등관 리 해소에 긍정적으로 작용을 하는 것을 알 수 있었다. 반면에 일본기업은 집단문화 및 위계문화, 합리 문화일 때 갈등관리에 영향을 미치나 합리문화나 위계문화는 오히려 갈등관리에 부정적인 영향을 미치 는 것을 알 수 있었다. 넷째, 기업문화가 경영성과에 미치는 영향에서 한국기업은 집단문화와 혁신문화일 때 비재무적성과가 높은 것을 알 수 있었다. 반면에 일본기업인 경우에도 집단문와와 혁신문화일 때 비재무적성과가 높게 나타났으나, 합리문화와 위계문화일 경우에는 오히려 비재무적성과를 감소시키는 결과를 초래하였다. 또 한 재무적 성과에도 한국기업과 일본기업 모두 집단문화와 혁신문화일 때 긍정적인 효과를 발휘하는 반 면에, 일본기업은 합리문화일 경우 재무적 성과에도 역효과를 나타내는 것으로 나타났다. 다섯째, 조직내 커뮤니케이션이 갈등관리에 미치는 영향에서 한국기업은 커뮤니케이션의 하위요인인 가치관의 공유, 업무커뮤니케이션, 캠페인이 갈등관리에 긍정적인 요인으로 작용하는 것을 알 수 있었다. 반면에 일본기업은 커뮤니케이션의 하위 요인 중 캠페인이 가장 많은 부분에서 갈등관리에 긍정적으로 작용하였으나, 업무커뮤니케이션은 갈등관리에 부정적으로 작용하는 것으로 나타났다. 여섯째, 조직내 커뮤니케이션이 경영성과에 미치는 영향에서 한국기업인 경우는 커뮤니케이션의 하위 변수인 가치관의 공유 및 업무커뮤니케이션, 캠페인이 경영성과에 고루 긍정적인 영향을 미치는 것을 알 수 있었다. 반면에 일본기업인 경우는 비재무적성과에는 가치관의 공유 및 캠페인 등이 긍정적인 영향을 미치고, 업무커뮤니케이션은 직접적인 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 일곱째, 갈등관리가 경영성과에 미치는 영향에서 한국기업은 갈등관리의 하위변인인 예방이 종업원성 과 및 프로세스성과, 품질성과에 긍정적인 영향을 미치는 것을 알 수 있었다. 또한 고객성과와 재무적성 과에는 예방 및 자극 요인이 긍정적인 영향을 미치는 것을 알 수 있었다. 반면에 일본기업인 경우는 예 방 및 자극을 통한 갈등관리가 경영성과에 긍정적인 영향을 미치는 것을 알 수 있었다. 그러나 해소를 통한 갈등관리는 오히려 경영성과에 부정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 또한 본 연구를 통해 학문적 측면에서는 첫째, 조직문화와 사내 커뮤니케이션, 갈등관리, 경영성과의 인과적 관계를 구조적으로 파악하여 관련 이론 및 학문에 경험적 결과를 제공해 줄 수 있었고, 둘째, 기 업문화를 국내의 기업만이 아닌 일본의 기업과의 비교를 통하여 결과를 얻게 되므로 글로벌 시대의 기 업운영에 있어서 국가간 문화적 차이에 의한 경영방식의 이해를 도울 것으로 생각된다. 그리고 마지막으 로는, 경영성과에 직접적인 영향을 주는 많은 요인들이 있지만 사내 프로그램 요인 등 간접적이며, 잠재 적인 요인들이 경영성과에 깊게 내재될 수 있다는 이론을 더욱 지지해 줄 수 있을 것으로 판단된다. 또 한 실무적 측면에서는 본 연구를 통하여 한국과 일본의 기업문화를 이해하고 상호간의 유용한 기업문화 를 경영에 실질적으로 반영할 수 있을 것으로 기대할 수 있으며, 특히 한국과 일본 기업이 글로벌 기업 으로 성장하는데 있어서 해외 현지 경영시 실질적으로 반영할 수 있는 기업문화 개선과 조직내 갈등관 리에 응용할 수 있을 것이다. 또한 무엇보다도 기업경영은 경영성과를 위한 직접적인 경영프로세스도 중 요하지만 종업원들의 동기기제로서 간접적인 요인들이 작용함을 인식하고 이러한 중요 요인들을 적용하 기 위한 자료가 될 수 있을 것으로 기대된다.