earticle

영어

Korean card firms suffered harsh setbacks due to high credit defaults in 2002 and 2003, after issu-ing cards recklessly. Their key principle is changed to grow without damaging profitability and finan-cial soundness. However, competition in the credit card market is heating up rapidly. Bank-affiliated card firms, having stronger sales networks and more capital than independent issuers, have increased their investments in card affiliates in a bid to develop new cash cows. Moreover, newly emerging in-dependent card firms have waged fiercer campaigns to raise their credit card market share. In order to overcome these business conditions, S-card has settled on a strategy that focuses on stepping up marketing aimed at increasing charge card spending rather than credit card loans or cash lending services. Accordingly, S-card reformed the current business classification system of merchants, which was out-of-dated and originally built for the purpose of deciding merchant service fees only. They also drove customer segmentation planning to deliver the right customers to the right merchants. In this pa-per, we emphasize the problems of business classification systems of merchants with which most cred-it card firms have faced, and the need for reforming them not only to provide customer-tailored serv-ices but also to raise their business promotion excellence by reviewing S-card’s process of customer segmentation.1

한국어

후발카드사들의 시장 확대 전략, 은행계 카드사의 약진 등 점차 치열해지는 경쟁 구도에 대비하기 위해 S카드사는 과거와 같이 단순 신용카드 상품이나 ‘고수익 고위험’의 대출서비스에 주력하는 수익 모델로는 향후 생존하기 어렵다는 현실을 인식하고 신용판매 활동의 내실 강화를 통해 지속적으로 수익을 창출할 수 있는 방안을 강구하였는데 이것이 바로 가맹점 업종분류체계 정비를 통한 고객세분화이다. 즉, 기존의 수수료율 책정기준으로 만들어진 가맹점 업종분류체계를 마케팅 목적으로 재편하고 새로운 업종분류체계에 맞춰 고객의 정확한 카드 사용실적을 파악한 후 고객을 세분화하는 개념으로, 가맹점과 고객의 다양한 니즈를 연계 관리함으로써 고객에게는맞춤 정보 및 오퍼를 제공하고, 가맹점과의 긴밀한 협력관계를 통해 가맹점 매출을 증대하며, 이로 인해 자사의 신용판매를 확대하고 수익을 극대화하는 고객, 가맹점, 자사 상호간의 Win-Win-Win 관계 형성을 목표로 하였다. 본 연구에서는 S카드사가 어떠한 방식으로 기존의 업종분류체계를 정비하여 고객세분화를 수행하였으며, 어떻게 활용하고 있는가를 살펴봄으로써 효과적인 고객세분화에 기반한 마케팅 전략수립의방향을 제시하고자 한다.