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1990년 이후 루드빅스하펜시(Ludwigshafen)는 세수감소와 지속적인 사회복지비 증가로 시의 재정상태가 심각한 수준에 도달했다. 즉 시의 재정상태는 1992년부터 1995년까지 350 Mio. DM에서 573 Mio. DM로 증가함으로써 장기적인 중요 정책사업을 집행하는 데 많은 문제점이 제기되었다. 또한 행정에 대한 주민의 다양한 서비스 개선과 능률성 및 효율성 향상을 위해서 현행 행정조직의 개편과 관리가 중요한 이슈로 등장하였다. 따라서 현행조직을 조직을 슬림화하는데 초점을 맞추어 조직개편과 경영마인드를 도입하였다. 따라서 조직개편은 행정의 내부적인 갈등과 관료들의 저항을 의식해, 관료들의 저항과 갈등을 초소화하기 위한 방법으로 세계적인 기업컨설팅회사(Unternehmensberater Mackinsey)에 의뢰하여 조직개편을 추진하였다. 조직개편결과 기존의 행정조직은 6개부가 5개로 축소되고, 45개청이 10개의 전문부서와 3개의 특별부서로 통합∙개편되었고, 103개의 관리부가 47개로, 그리고 221개의 소단위가 107개 그룹으로 축소∙개편되었다. 이러한 조직개편을 통하여 행정의 능률성제고와 효과성 강화뿐만 아니라, 조직간의 유사한 업무통합과 적절한 업무배분을 통하여 주민의 행정서비스 향상을 위해서 많은 노력을 하였다. 또한 행정의 효율적인 관리를 위해서 지방의회(정치)와 행정관리자(행정)는 기업의 경영마인드를 시행정에 도입하고자 노력하였다. 즉 루드빅스하펜시는 시의 경영마인드를 협약관리 모형(즉 정치와 행정사이에 목표설정); 예산편성 및 예산관리; 주어진 재원에 대한 책임운영과 결과주의; 조정제도와 보고제도; 주민지향주의 행정제도 등 행정관리를 극대화한 데 에 초점을 맞추었다. 이와 같이 행정조직의 개편과 관리를 통해서 행정업무의 효율성, 투명성, 책임성를 강화하고, 또한 부처간의 업무의 중복성과 갈등를 피하는 동시에 주민을 위한 고객만족도와 조직구성원의 만족도를 고려하고 있다. 그러나 행정개혁은 시민의 참여와 조직구성원의 참여가 제한되었다는 측면에서 내부적ㆍ외부적으로 많은 비판을 받고 있다. 미래의 조직개편과 행정관리는 조직구성원의 광범위한 참여를 통해 조직내부갈등을 최소화하면서 고객지향적인 행정개혁을 추진하는 데 관료들의 근본적인 사고전환이 필요하다고 하겠다.