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영어

Since Starbucks entered the Korean market in 1999, first-generation coffeehouses—both foreign franchises and domestic brands—have vied for customers by emphasizing upscale atmospheres and high-priced premium services. In the mid-2010s, however, second-generation entrants reshaped the competitive landscape through ultra-low pricing, enhanced accessibility, and technology-driven offerings, reinterpreting the standardized core resources of market leaders to fit evolving environmental conditions. Drawing on Peteraf and Bergen’s (2003) competitor-identification framework, this study classifies firms as direct rivals, vertical differentiators, weak competitors, or potential rivals to assess their relative competitive pressure. By integrating the resource-based view (RBV) with competitive dynamics (CD) into a unified CD-RBV lens, the analysis reveals a sequential shift: first-generation brands with proprietary resources move from vertical differentiators to direct rivals, while later second-generation brands progress from potential rivals to direct rivals. These findings indicate that, in a highly dynamic market, sustainable differentiation from new entrants requires the complementary deployment of short-term CD tactics and long-term RBV strategies.

한국어

1999년 스타벅스가 한국에 진출하면서 외국계와 토종 1세대 커피전문점들은 고급스러운 매장 분위기와 고가 의 프리미엄 서비스를 앞세워 본격적인 경쟁에 돌입했다. 이후 2010년대 중반에 등장한 2세대 커피전문점은 초 저가, 접근성 강화, 기술 활용 전략을 통해 시장 구도를 재편했으며, 선도 기업의 표준화된 핵심 자원을 환경에 맞게 재해석하여 활용했다. 본 연구는 Peteraf & Bergen (2003)의 경쟁자 식별 프레임워크를 활용해 커피전문점 의 경쟁적 위치 변동을 분석하고, 기업을 실질적 경쟁자ㆍ불완전 경쟁자･역량 미달자･잠재적 경쟁자로 구분해 상대적 경쟁 압력을 파악하고자 한다. 또한 자원준거관점(resource-based view, RBV)과 경쟁적 역동성 (competitive dynamics, CD)의 개념을 통합적으로 적용하여 분석한 결과, 독자적 자원을 보유한 1세대 브랜드는 불완전 경쟁자에서 실질적 경쟁자로, 후발 2세대 브랜드는 잠재적 경쟁자에서 실질적 경쟁자로 순차적으로 이동 하는 것으로 나타났다. 이러한 시장 역동성은 신규 진입자와의 차별화를 위해 단기적 CD 전략과 장기적 RBV 전략을 상호보완적으로 운용할 필요가 있음을 시사한다.