earticle

영어

China is on the progress of changing from world factory to world market. In this regard, the purpose of this study is to assess the strategies that make the increases of Korean firms' market share in China possible. Specifically, both differentiation and localization strategies are suggested based on the concept of market orientation. Competitive and cultural barriers would be key entry barriers in the China market. Differentiation strategy can be a alternative to overcome the competitive barriers whereas localization strategy be a alternative to overcome the cultural barriers. To prove this logic, we analyzed the case of three companies, such as E-mart, Korean Tier Inc., and Orion, operating in China. The results indicate that these three companies have implemented both differentiation and localization strategies across the value chain functions such as product, marketing, and management in the China market. We also tested the relationship between the level of differentiation/localization and performance based on the sample of one hundred fifty two companies. The result showed that there is a significant difference in performance among three groups - (1) high level of differentiation and localization; (2) middle level of differentiation and localization; and (3) low level of differentiation and localization. This result implies that both differentiation and localization strategies play important roles in expanding Korean firms' market shares in China. Therefore, the results of this study will provide meaningful guidelines for penetrating into the China market to Korean firms. The problem is how we implement the differentiation and localization strategies in the China market. First of all, we should pay attention to the concept of competitor orientation to realize the differentiation strategy. In this respect, we have to evaluate the strength and weakness of our main local competitors regularly, response to their strategic changes, and explore market opportunities in a timely manner. Based on these analyses, we can become to get the idea of differentiation strategy. Secondly, we should also pay attention the concept of consumer orientation to realize the localization strategy effectively. In other words, we have to understand the local consumers' wants and needs, have interests in providing the most values to the local consumers, monitor their satisfaction to our products or services regularly. Based on this process, we can come up with the idea of realizing the localization strategies in the China market. Finally, it is impossible to realize the differentiation and localization strategies in the China market without the keen cooperation between parent company and local subsidiaries. They should share information about local competitors and consumers and cooperate to develop products and services in the China market. Parent company should also grant full autonomy to local subsidiaries for their operation in the China market which is strategically very important market. Thus, local subsidiaries can realize the differentiation and localization strategies in order to develope market opportunities in a timely manner in the China market. Finally, in these days emerging markets such as India, Brazil, Russia become to strategically important to our Korean firms. Therefore, we can apply both the differentiation strategy to copy with the barriers to competition and the localization strategy to copy with the barriers to culture in these strategically important countries.

한국어

중국이 세계공장에서 세계시장으로 바뀌고 있다. 따라서 본 연구의 목적은 후발주자로서 한 국기업이 중국 내수시장 확대를 꾀할 수 있는 전략 대안 제시에 있다. 구체적으로 본 연구에서는 시장지 향성 개념에 입각한 차별화 및 현지화전략을 그 대안으로 제시하였다. 중국시장 진입장벽으로 경쟁장벽 과 문화적 장벽을 들 수 있는데, 차별화전략은 경쟁장벽 극복 대안으로, 그리고 현지화 전략은 문화적 장벽 극복 대안이 될 수 있다. 이를 검증하기 위해 우선 중국 시장에서 성공을 거두고 있는 이마트, 한국 타이어, 오리온 초코파이 등 세 개 기업의 차별화 및 현지화 전략의 사례를 분석하였다. 분석결과 이들 기업들은 중국시장에서 제품, 마케팅, 경영관리 등 모든 가치사슬 기능에 걸쳐 적극적으로 차별화 및 현 지화 전략을 실행하고 있음이 규명되었다. 나아가서 사례분석을 뒷받침하기 위해 중국 시장에 진출하고 있는 152개 국내기업을 대상으로 설문조사 를 통해 과연 차별화/현지화 수준에 따라 상이한 경영성과를 보이는지 실증적 검증을 시도하였다. 군집 분석결과 (1)고(高) 차별화/현지화 그룹군 > (2)중(中) 차별화/현지화 그룹군 > (3)저(低) 차별화/현지화 그룹군으 로 군집이 형성되고, 이들 간에 경영성과가 통계적으로 유의한 차이가 있는 것으로 나타났 다. 즉 고(高) 차별화/현지화 그룹군이 저(低) 차별화/현지화 그룹군보다 경영성과가 유의하게 더 높았 다. 이와 같은 연구결과는 중국 내수시장 확대를 위해서는 차별화 및 현지화 전략의 중요성을 입증하는 것이다. 본 연구결과가 현재 중국시장에 진출하고 있거나 앞으로 진출하고자 하는 한국기업들에게 중국 내수시장 공략을 위한 일련의 시사점을 제시해 줄 것으로 기대된다. 그러면 문제는 어떻게 중국 시장에서 국내기업들이 차별화/현지화 전략을 성공적으로 실현시켜 나갈 수 있느냐이다. 이를 위해 첫째로 차별화 전략의 실현을 위해 경쟁자지향성(competitor orientation)이 되어 야 한다. 즉 정기적으로 현지 경쟁사의 강점과 약점을 평가하고, 주요 경쟁자의 행동에 즉각 대응 조치 해야 하고, 경쟁우위를 확보할 수 있는 시장기회를 잘 포착할 수 있어야 한다. 이를 바탕으로 차별화에 대한 아이디어 개발이 중요한데, 제품, 서비스, 스태프, 이미지 등의 차별화에 특히 관심을 기울일 필요 가 있다. 둘째로 현지화 전략의 실현을 위해서는 소비자지향성(consumer orientation)이 되어야 한다. 소 비자지향성이란 현지 소비자의 욕구와 취향을 잘 이해하고, 현지 소비자에 대한 가치 창출에 최대 관심 을 두어야 하고, 현지소비자 만족도에 대하여 지속적인 검토를 수행하는 것이다. 셋째, 이런 차별화/현지 화 전략 실현은 기업 본사, 현지자회사, 그리고 각 부서 독자적으로 이룰 수 없는 것이다. 상호 유기적인 협조 체제가 구축되어야 한다. 즉 본사와 현지자회사, 그리고 각 부서는 고객가치 창출을 위해 서로 협 력하고 경쟁자와 소비자에 대한 모든 정보를 공유해야 한다. 특히 중국처럼 전략적으로 중요한 시장에 대해서는 차별화/현지화 전략의 실현이 더욱 중요시 되는데, 이를 위해서는 본사는 중국 자회사에게 현 지 시장에서 발 빠르게 대응할 수 있도록 모든 중요한 의사결정에 대해 자율권을 부여하는 것이 바람직 하다. 그래야만 중국 시장에서 자회사들이 이니셔티브를 가지고 현지화와 차별화에 전력을 기울일 수 있 을 것이다. 마지막으로 중국 외에 인도, 브라질 러시아 등 신흥국 시장으로의 진출이 전략적으로 중요시 되고 있다. 따라서 본 연구에서 연구모델로 제시된 경쟁장벽 극복을 위한 차별화 전략과 문화적 장벽 극 복을 위한 현지화 전략은 이와 같은 전략적으로 중요한 국가에서도 중요시 고려되어져야 할 것이다.