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자동차 산업은 국가의 기반산업이며, 반도체와 함께 수출의 핵심산업이다. 본 사례는 국 내 유일의 자동차업계인 현대자동차의 성장을 살펴보고, 기술 발전사를 조망하기 위해서 기업 경영전략의 측면에서 최고경영자의 품질경영을 통한 발전과정을 살펴보고자 하였다. 이를 위해 문헌조사 및 인터뷰를 통해 각 시기별 경영환경분석, 경영전략, 품질관리측면의 조직적 지원, 향후 발전방향으로 이어지는 연구를 모형으로 접근해보고자 하였다. 한국 자동차산업의 2004년 기준 세계 6위의 자동차생산국의 위상을 차지하고 있었다. 외환위기를 맞아 98년 8위까지 밀려나기도 했던 한국은 그 후 한때 5위 자리를 탈환했으 나 무서운 기세로 생산대수를 늘려가고 있는 중국에 밀려 2002년 기준 6위 자리에 머물렀 다. 생산비중으로는 세계 전체 생산대수의 5.4% 내외였으며, 메이커별로 순위로는 세계 7 위 자리에 올라있었다. 현대자동차는 포춘(Fortune)이 선정한 2004년 세계 500대 기업 순 서도 98위에 올라 세계 기업의 면모를 과시함으로써 우리 자동차산업의 국제위상을 상징 적으로 나타냈다. 하지만 한국 자동차산업이 현재의 면모를 갖추기까지는 어려움이 없었던 것이 아니었 다. 시장의 변화를 고려하지 않은 성급한 설비투자는 설비과잉을 빚었었고 외환위기를 전 후해서 내수판매가 격감하자 심각한 위기에 봉착했었다. IMF를 맞아 한국 자동차산업은 뼈아픈 구조조정을 겪어야 했고, 결국 5개 그룹 10여 개 자동차회사 중에 독자생존에 성 공한 업체는 현대자동차뿐이었다. 현대자동차와 기아자동차는 그룹체제의 출범 이후 경영 단위의 통합, 플랫폼통합, 생산설비의 효율적 재배치 등을 통해 비용 절감을 달성했었다. 한국 자동차업계는 구조조정 기간 동안 설비증가를 위한 투자를 중단한 대신 품질경영, 연구개발, 신제품 생산투자에 집중함으로써 글로벌 경쟁력을 빠르게 향상 시켰다. 세계에서 가장 신뢰받는 평가기관인 제이디 파워사가 실시한 품질평가 결과 2003년에 세그먼트별 APEAL조사에서 현대 엑센트는 소형 부문 1위, 쏘나타는 중형세단 1위, 그리 고 현대 싼타페가 SUV 부문2위를 각각 차지했었다. 특히 2004 년 상반기 메이커별 IQS 조사(초기 품질지표로 100대당 문제발생건수)에서 현대는 102건으로 세계 최고라는 도요 타의 101건에 1건 차이로 혼다와 공동 2위를 차지했다. 재구매율 조사에서도 현대는 57 .6%로 도요타, 렉서스, 시보레에이어 4위를 차지했다. 현대자동차의 기아 인수는 시너지 효과 및 규모 증대 효과까지 있어 체질이 크게 강화되었다. 기아를 인수한 현대는 신속하 게 양사의 연구개발부문 조직을 통합함으로써 기술개발의 시너지 효과를 누렸다. 연구개 발과정의 효율성 제고는 물론, 플랫폼 통합을 통해 비용절감과 모델 다양성을 양립시킬 수 있게 되었다. 또한, 부품공용화를 통한 비용절감도 뒤따랐다. 플랫폼통합 및 부품공용 화의 진행과 더불어 부품업체들의 대규모화, 중층화가 이루어져 완성차 산업과 부품산업 의 동반 발전이 이루어졌다. 중복 판매회사를 통폐합하고, 현대와 기아간 공장 합리화와 공장별 생산 모델 전문화를 추진하였다. 또한 채산성이 없는 모델을 단종하였으며 계열사 들에 대한 구조조정도 단행하였다. 국내시장이 수요가 급감하고 전망이 불투명해지자 해외생산은 새로운 국면에 접어들었 다. 해외 생산에 소극적이던 현대는 인도에 단독투자로 현지공장을 착공하고 여러 나라에 서 합작투자를 추진하는 등 다시 의욕적으로 해외생산 전략을 전개해 나갔었다. 그 동안 소규모 해외 공장을 운영해왔던 현대가 해외공장의 규모를 확대하고 인도공장을 조기 착 공하기로 한 것은 국내외 여건변화에 적극 대응하기 위해 해외부문을 중심으로 공격적인 경영을 본격화하겠다는 의미를 담고 있었다. 국내에서는 내수시장의 급격한 위축과 수입 개방으로 인해 내수에만 의존할 수 없는 상황이 되었고 해외시장에서는 서유럽, 미국 등 선진국들은 물론 동남아, 중남미 등 자동차 개도국들도 완성차 수입에 대한 규제를 강화 하려는 움직임을 보였다. 따라서 규제가 더 강화되기 전에 해외시장 개척에 적극적으로 나서야 했던 것이다. 현대자동차의 품질경영이 본격화 된 것은 지난 1999년, 현대자동차는 종주국인 미국시 장을 비롯해 세계시장에서 ‘싸구려’라는 오명을 벗기 위해 품질혁신에 양 팔을 걷어붙였 다. 품질본부를 2002년 3월 현대기아품질총괄본부로 통합, 회장 직속 체제를 구축하여 시 너지 효과를 창출하기 시작했다. 2003년 2월에는 북미품질, 해외품질 조직을 신설하고 정 비와 품질 부문을 통합 운영함으로써 글로벌 고객만족을 위한 품질개선 활동에 총력을 기 울였다.품질경영이 그룹내에서 가장 중요한 기업철학으로 뿌리내릴 수 있었던 것은 무엇 보다도 최고 경영자의 강력한 의지와 실천력을 꼽을 수 있다. 생산 부문에 완벽성을 구현 하기 위해 지난 1999년에는 6시그마를 첫 도입, 2000년 ‘6시그마 경영혁신운동 선포식’을 가지며 본격적인 품질경영 활동에 들어갔다. 한국 자동차산업은 높은 품질과 가격경쟁력을 지니고 세계 시장 공략에 나서고 있다. 이제 가격, 품질, 성능, 서비스 등 소비자 영역에서의 경쟁력은 세계최고 수준으로 올라섰 다. 그러나 이러한 경쟁력을 가능하게 하는 생산성, 리드타임, 공정능력 및 기술과 같은 조 직능력에 있어서는 아직 부족한 것이 사실이다. 한국자동차업계에 주어진 과제는 명확하 다. 먼저, 조직능력의 확대를 통해 제조단계에서의 우위를 확립하는 등 고유의 핵심 역량 을 갖추어야 한다. 그리고 글로벌 수준의 확대와 심화도 지속되어야 한다. 여기에 브랜드 이미지의 제고와 세계적인 수준의 부품업체 육성을 체계적으로 수행해야 한다. 2004년 상 반기에 초기품질 향상률 세계 최고를 기록한 현대자동차는 브랜드 가치 향상이라는 커다 란 과제를 지니고 있었다. 2004년도에는 신차품질조사에서 수위를 기록했지만 차후 내구 품질에서도 세계 톱클래스 수준의 품질을 확보하고 기본적인 제품품질 외에도 판매, 서비 스 향상을 통해 ‘종합품질 우수 메이커’로 도약이라는 과제를 지니고 있다.