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영어

Started as a pharmacy store in 1839, B. Braun is now a global medical device company based in Germany. This German multinational company is a leader in several therapeutic segments of the global medical device market. In 2010, it had 41,000 employees worldwide and recorded an annual turnover of Euro 4.4 billion. The case on B. Braun Asia-Pacific Regional Headquarter demonstrates the essential ingredients for turnaround of an organization that not only develop the critical human competencies to enable the company to expand its market share in the Asia Pacific region, but also change the organizational culture from one whereby learning was often passive to one whereby employees are actively engaged in learning and knowledge sharing. The new regional President’s strong commitment to transform B. Braun into an excellent organization is most evident from the various change programs and initiatives introduced. One of the key reasons for the learning organization to take shape in B. Braun Asia Pacific is because the organization learning programs based on scientific recruiting system, are in-line with the overall corporate philosophy and principle. The reward system is also similarly designed to encourage both attainment of short-term financial targets and competency development for long-term competitiveness.

한국어

1839년 작은 약국에서 출발한 비.브라운 그룹은 현재 독일을 대표하는 다국적 기업으로 성장하였다. 이제 비.브라운은 글로벌 의료기기 시장을 주도하는 선도 기업으로, 2010년 기준으로 전 세계 4만 1천명이 넘는 종업원들과 44억 유로를 웃도는 매출액을 기록하였다. 이런 상황에서 비.브라운 아시아 태평양 지역본부를 다룬 본 사례는 조직 위기를 맞은 다국적 기업을 성공적으로 변화시키는데 필요한 실질적인 조치들이 무엇인지를 잘 보여주고 있다. 비.브라운은 인적 자원에 대한 적극적인 투자를 통해 아시아 태평양 지역의 사업성과를 향상시킨 것은 물론, 부정적인 조직 분위기를 학습과 지식공유가 활발한 긍정적인 조직 문화로 바꾸는데 성공하였다. 특히 지역본부의 위기극복 책임을 맡은 새로운 전문경영자는 강력한 리더십을 바탕으로 다양한 채용, 학습, 보상 프로그램들을 체계적으로 도입해서 조직을 성공적으로 변신시키는데 결정적인 역할을 담당했다. 아시아 태평양 지역에서 비.브라운이 학습조직을 통해 위기를 극복할 수 있었던 주된 이유는 보다 과학적인 채용 제도의 기반 하에서 도입된 다양한 학습 프로그램들이 기업 차원의 철학이나 원칙들과 잘 연계되어 실행되었기 때문이었다. 또한 보상 시스템도 단기적인 재무목표 뿐만 아니라, 장기적인 차원의 역량 개발에도 좀 더 노력할 수 있도록 새롭게 설계되었다.