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다양한 팀제를 운영하는 기업들은 단기간내 형성되어서 성과를 내야하는 Task Force Team(이하 TFT로 명명함) 형태의 임시조직과 장기간 동안 존속하는 부서형태의 상설조직을 고려하여 조직 네트워크 구조, 조직학습문화, 지식경영 프로세스를 어떻게 효율적으로 관리해야 개인창의성 및 조직성과를 높일 수 있는지에 대한 필요성을 제기하고 있음에도 불구하고 이에 대한 학계의 연구 수준은 미비한 상태이다. 따라서, 다음과 같은 연구의 목적을 제시한다. 첫째 : 기업의 임시조직과 상설조직에 따라 조직학습문화와 지식경영참여를 어떻게 조정해야 개인창의성과 조직성과를 높일 수 있는지 실증분석 한다.
둘째 : 기업의 임시조직과 상설조직에 따라 네트워크 구조를 어떻게 설계해야 개인창의성과 조직성과를 높일 수 있는지 실증분석 한다. 최근 시스템통합(System Integration; 이하 SI로 명명함)업체간 경쟁심화로 SI 제안서 작성하는 팀 구성원들은 창의성 있는 제안서를 요구 받는다. 또한, 전통적으로 일반기업의 연구개발(Research and Development; 이하 R&D로 명명함)팀은 창의성 있는 직무 수행팀으로 알려져 있다. R&D팀은 창의적인 아이디어로 기술적 지식을 창출 및 공유함으로써 제품이나 기술의 과학적 개선과 향상을 목표로 한다. 따라서, 본 연구의 대상자는 개인 창의성이 조직성과에 영향을 줄 수 있는 대형 SI업체의 제안팀원과 일반기업의 R&D팀원으로 제한하였다. 전문 리서치 회사를 통해 설문을 하였으며, SI제안팀 7개 74명, R&D팀 6개 63명, 총 13개팀 137명의 설문결과를 분석에 활용하였다.
설정한 이론적 연구모형과 제 연구가설을 검증하기 위하여 본 연구에서는 PLS(Partial Least Square) 소프트웨어 중의 하나인 SmartPLS 2.0을 사용하였다. 분석결과 조직학습문화, 지식경영참여 정도 모두 개인창의성 발휘에 영향을 주지만, 단기간에 과업을 수행하는 임시조직인 SI제안팀은 조직학습문화가 개인창의성을 높이는데 더 큰역할을 하며, 장기간 동안 존속하는 상설조직인 R&D팀은 지식경영참여 정도가 개인창의성을 높이는데 더 큰 역할을 하고 있는 것으로 나타났다. 또한, 네트워크 구조는 SI제안팀의 경우 연결밀도 중심성이 개인창의성에 영향을 미치며, 구조적 공백은 영향을 주지 않는 반면, R&D팀의 경우 구조적 공백이 개인창의성에 영향을 미치고 연결밀도 중심성은 영향을 주지 않는 것으로 나타났다. 본 연구의 결과를 바탕으로 향후 개인창의성 및 조직성과 향상을 위해 다음과 같은 시사점을 생각해 볼 수 있다. 첫째, 네트워크 구조설계에서 임시조직과 상설조직간의 구조설계 전략을 달리 가져가야 한다. 조직의 네트워크 구조 설계 시 단기간내 높은 창의성으로 성과를 내야하는 TFT성격의 임시조직은 느슨한 네트워크 구조보다는 팀 구성원간의 네트워크 밀도를 높이도록 해야 한다. 이를 통해, 팀 구성원들 중 연결밀도 중심성이 높은 구성원이 개인 창의성을 발휘하면서, 정보와 지식의 공유 및 전파에 적극성을 갖고 해당 과업을 주도적으로 수행하게 함으로써 팀 또는 조직 전체적으로 성과를 높이도록 해야 할 것이다. 한편, R&D팀과 같이 장기간 부서형태로 존속하는 상설조직은 네트워크 구조 설계에서 높은 네트워크 밀도보다는 느슨한 네트워크 구조를 가지면서 구조적 공백의 장점을 살려야 할 것이다. 즉, 상설조직의 네트워크 구조는 구조적 공백이 높아짐에 따라 네트워크 내의 강한 중재자의 장점이 확보되어서 중복된 관계를 최소화하며 네트워크의 효율성과 효과성이 높아짐과 동시에 개인 창의성이 조직성과로 시너지 효과를 이루도록 해야 할 것이다. 둘째, 조직학습문화, 지식경영 차원에서 개인 창의성을 높이는 방안을 생각해 볼 수 있다. 조직은 개인들의 창의적인 아이디어가 발의되고, 팀 구성원 간에 활발한 토의가 일어나며 팀 구성원들이 서로 학습 정보에 대한 신뢰가 생기도록 조직학습문화 형성에 신경을 써야 할 것이다. 또한, 조직의 구성원들은 지식경영 프로세스에 참여하여 새로운 지식을 창출하기 위해 브레인스토밍과 토론을 활용하고 지식관리시스템을 통하여 팀 구성원간의 지식을 공유하고 문제를 해결하기 위해서 축적된 지식을 활용해야 한다. 또한, 지식경영 참여 정도를 더욱 높여서 개인 창의성이 팀과 조직의 성과로 이어지도록 해야 할 것이다. 셋째, 조직학습문화, 지식경영참여 정도 모두 개인창의성 발휘에 중요하지만, 임시조직과 상설조직에서 중점적으로 다루어야 할 문화 및 지식경영 전략을 생각해 볼 수 있다. 임시조직은 조직학습문화가 개인창의성을 높이는데 큰 역할을 하기 때문에 단기간내 창의성을 높이도록 조직학습문화를 형성해야 한다. 따라서, 구성원간에 빠른 시일내에 서로 신뢰를 쌓고 필요한 지식과 정보를 학습 할 수 있도록 학습환경 조성,합리적인 보상정책 제시, 리더들의 솔선수범 및 리더십 발휘가 필요 할 것이다. 또한, 상설조직은 지식경영참여 정도가 개인창의성을 높이는데 큰 역할을 하고 있다는 것을 알아야 한다. 따라서, 지식의 생성, 축적, 공유, 활용, 학습으로 구성된 지식경영 순환과정이 원활히 이루어지고 팀 구성원들의 지식경영 프로세스 참여가 활발하도록 해야 개인 창의성이 높아지면서 상설 조직의 성과로 이어질 수 있을 것이다. 이와 같이 각 기업에서는 임시조직과 상설조직에 적합한 조직학습문화, 지식경영 프로세스에 참여하는 정도를 통제 및 조정해야 개인 창의성 및 조직 성과를 극대화 할 수 있을 것이다.