전략분야 내에서 전략실행의 사안을 다루는 연구들은 주로 경영전략과 조직 구조 간의 관계를 규명하는데 초점을 맞추었으며, 조직 구조의 구성요소 중에서도 특히 분권화를 중심으로 논의를 진행하였다. 연구자들은다각화전략과 분권화 또는 경쟁전략과 분권화 간의 적합성을 찾는 데에 주로 관심을 기울임으로써 상대적으로성과평가와 같은 조직운영과정의 다른 요인에 대해서는 깊은 관심을 보이지 않았다. 일부 실증연구에서는성과평가의 유형에 대한 논의가 이루어지기도 하였지만, 이는 성과평가 자체에 대한 논의라기보다는 분권화에대한 논의과정에서 부수적으로 다루어지는 수준에 그쳤다. 따라서 전략실행 연구에서 보다 풍부하게 논의가이루어지기 위해서는 분권화 중심의 접근방식에서 벗어나 조직 내부의 다양한 운영요인들이 고려될 필요가있다. 본 연구는 재무적 성과평가와 비재무적 성과평가의 상대적 활용비중을 설명하는 논리로서 협력의 필요성, 성과에 대한 책임소재의 불분명성, 사업부문의 교섭력을 제안하고, 각각의 논리와 관련된 변수로 다각화전략, 계열사 간 관련성, 환경불확실성, 경쟁전략, 자원보유수준, 자원의 매력성을 설정하여 비재무적 성과평가의결정요인으로 제시하고 있다. 분석결과에 따르면, 본 연구에서 제시한 여섯 가지 요인 중에서 다각화전략, 계열사 간 관련성, 환경불확실성, 자원보유수준, 자원의 매력성의 다섯 개 변수가 비재무적 성과평가에 유의한영향을 미친 반면, 나머지 한 개 변수인 경쟁전략은 유의한 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 다만다각화전략의 경우 관련형일수록 비재무적 성과평가의 정도가 오히려 낮아지는 것으로 나타나 예상과는반대의 결과를 확인할 수 있었다. 이는 사업부문에 대한 기업본부의 관여가 적은 상황에서 우회적인 개입수단으로서 비재무적 성과평가를 활용할 가능성이 커지기 때문일 것으로 보인다. 한편 경쟁전략의 경우 추가분석을통해 원가우위 전략을 추구하는 경우에는 다각화전략, 계열사 간 관련성, 자원의 매력성이, 차별화 전략을추구하는 경우에는 다각화전략, 환경불확실성, 자원보유수준이 비재무적 성과평가에 유의한 영향을 미치는것으로 나타남으로써 경쟁전략에 따라 비재무적 성과평가를 활성화시키는 상황이 달라짐을 확인할 수 있었다. 본 연구는 특정한 전략적 상황이 비재무적 성과평가에 미치는 영향을 조망하고, 실증분석함으로써 경영전략과분권화의 관계에 대한 논의에 초점을 맞추어 온 기존 전략실행 연구의 문제점을 인식하고, 비재무적 성과평가의사안을 본격적으로 다룸으로써 논의의 범위를 확대했다는 점에서 의의를 가진다. 또한 비재무적 성과평가가요구되는 상황을 설명하는 다수의 논리들을 제시함으로써 비재무적 성과평가에 대한 연구의 이론적 발전을위한 토대를 마련했다는 점에서 또 다른 의의를 찾을 수 있을 것이다.

Strategy implementation studies for synergy creation in the strategic management field mainly focus on exploring the relationship between strategy and organizational structure and are especially interested in discussing decentralization among the elements of organizational structure. The researchers concern mainly on searching for the fit between diversification strategy and decentralization or the fit between competitive strategy and decentralization. But they rarely pay in-depth attention to other elements like performance evaluation in organizational management process. A few empirical studies include performance evaluation as a variable, but it is not a main but an accompanying issue addressed while they are discussing decentralization. For an abundance of discussion, it is required to overcome a decentralization-centered approach and to consider various managerial elements. This study introduces collaborative orientation, performance ambiguity, and bargaining power as the logics for explaining the relative exploitation of financial and non-financial performance evaluation. It presents diversification strategy, inter-SBU relatedness, environmental uncertainty, competitive strategy, resource level, and resource attractiveness representing the logics as the determinants of non-financial performance evaluation. According to the empirical results, diversification strategy, inter-SBU relatedness, and environmental uncertainty, resource level, and resource attractiveness significantly affect non-financial performance evaluation, but competitive strategy doesn’t affect non-financial performance evaluation. The diversification strategy has an significant effect on non-financial performance evaluation, but its direction is opposite to our expectation. We argue that related diversification increases non-financial performance evaluation, but the result shows that it decreases non-financial performance evaluation. The possible explanation for this result is that the efficacy of non-financial performance evaluation as an indirect intervention becomes greater when the headquarter is not directly involved in its SBUs’ affairs. We divide competitive strategy into a low-cost strategy and a differentiation strategy to execute an additional analysis and find out that diversification strategy, inter-SBU relatedness, and resource attractiveness affect non-financial performance evaluation when an SBU pursues the low-cost strategy and that diversification strategy, environmental uncertainty, and resource level affect subjective performance evaluation. It indicates that which of the strategic contexts affects non-financial performance evaluation depends on which type of the competitive strategy an SBU pursues. This study investigates the effects of the strategic contexts on non-financial performance evaluation and verify them empirically. We identify the limitation of the existing studies on strategy implementation focusing exclusively on the relationship between strategy and decentralization, address non-financial performance evaluation as the principal issue of the study, and expand the scope of discussion. We also suggest collaborative orientation, performance ambiguity, and bargaining power as the prime reasons to determine non-financial performance evaluation. First, the headquarter increases non-financial performance evaluation when it has a necessity to initiate collaborative activities among SBUs because the multi-divisional structure of the firm is rooted not in internal cooperation but in internal competition. Second, The headquarter also increases non-financial performance evaluation when it is uncertain if the financial result of an SBU is caused by internal exertions or by external influences or when an SBU doesn’t have full authorities on making its decisions because the headquarter can’t impose the responsibility of its performance on the SBU. Finally, the non-financial performance evaluation works as an alternative instrument of intervention when the headquarter has a limited influence on an SBU because the SBU has a sufficient bargaining power to claim greater autonomy against it. By providing these logics, we prepare the basis for the theoretical progress of the studies on non-financial performance evaluation.

Non-financial Performance Evaluation, Diversification Strategy, Environmental Uncertainty, Competitive Strategy, Resource